Arbeitsprinzipien

Bewusst Raum für Erfindung schaffen

Innovation braucht eigene Zeit, eigenen Raum und das Mandat, ohne Erlaubnis zu experimentieren.

Erfindung entsteht nicht in den Lücken zwischen Lieferterminen. Jedes Quartal veranstalten wir einen Hackathon: keine Handys, Pizza, Teams und eine Aufgabe — entweder ein schwieriges Problem in einem laufenden Projekt oder eine Initiative, für die bisher niemand Zeit hatte. Zwei Tage volle Konzentration. Das bringt dreierlei auf einmal: einen Anlass zum Nachdenken, eine Überprüfung, ob unsere Arbeit sinnvoll ist, und eine stehende Einladung, Neues auszuprobieren, ohne vorher zu fragen.

Struktur, Sinn und Richtung geben — und dann aus dem Weg gehen

Klare Regeln und bereichsübergreifende Allianzen schaffen, strategische Ziele setzen — und das Team machen lassen.

Ein Team, das die Spielregeln kennt, organisiert sich selbst. Ich habe ein Playbook geschrieben, das sie festhält: wie wir agil arbeiten, welche Termine warum wichtig sind, wie wir strategische Quartalsziele mit OKRs setzen und wie wir diese in Sprints herunterbrechen, die klein genug sind, um sie abzuschliessen. Entscheidend ist, dass ich Allianzen im ganzen Unternehmen aufbaue, damit diese Rahmenwerke mit dem Rest der Organisation zusammenspielen, statt ein Silo zu schaffen. Eine Regel steht über den anderen — tue das, was Wert schafft, und lass den Rest weg, auch wenn er im Plan stand. Stimmt das System der Arbeit, entsteht das Produkt weitgehend von selbst.

Technologieintegration ist Erwartungsmanagement, nicht Architektur

Erfolgreiche Integration hängt am Management der Nutzererwartungen und an angepassten Prozessen, nicht nur an der Softwarearchitektur.

Sie beginnt, bevor ein Werkzeug gewählt wird, mit einer ehrlichen Make-or-Buy-Entscheidung: selbst bauen, am Markt kaufen, auf die nächste Version warten oder es ganz sein lassen. Dann folgt die Sponsorenschaft — Anforderungen als User Stories und Personas formulieren, mit genau diesen Nutzern aktiv in der gesamten Integration, denn wenn sie nicht zufrieden sind, gibt es keine Akzeptanz. Architektur und Compliance sind wichtig, aber sie bringen eine Integration selten zu Fall. Zu Fall bringt sie, dass die Prozesse vergessen werden, die sich ändern müssen, und die Schulung, die dazugehört.

Neue Technologie deckt meist einen Prozess auf, der schon vorher kaputt war. Die Organisation muss dann zweierlei gleichzeitig akzeptieren: dass sie die Arbeit heute falsch macht, und dass es zusätzlichen Aufwand kostet, sie richtig zu machen. Die meisten stimmen dem bereitwillig zu. Schwierig ist, dass diese Zustimmung Budget und Zeitplan sprengen kann — ein Gespräch, das man zu Beginn offen führen sollte, statt es später zu entdecken.

Wartung einplanen, vom Tag der Bauentscheidung an

Die wahren Kosten und der wahre Wert von Technologie liegen in ihrer langfristigen Wartung, nicht in ihrer Einführung.

Entwickler und Integratoren denken daran, Technologie zu bauen und in Betrieb zu nehmen. Deutlich seltener denken sie daran, sie jemandem zu übergeben. Wartung ist niemandes Lieblingsteil — sie ist weder Erschaffen noch Einführen — und genau dort scheitern die meisten Projekte: niemand hält das System am Leben, niemand schult die nächsten Nutzer, niemand entscheidet, wann es abgeschaltet werden soll. In Innovationsprogrammen ist das die Regel. Früh in der Digitalisierung eines Unternehmens ist es ein vertretbarer Handel, Experimente zu fahren, die man nie warten will. Sobald eine Organisation über echte digitale Fähigkeiten verfügt, trägt dieser Handel nicht mehr, und der genaue Blick auf Wartungsphase und Wertbeitrag vor dem Start spart die gesamten Kosten der Technologie.

Technologie von einer Belastung zu geschütztem Wert machen

Den Wert sichtbar machen, bevor man um Budget bittet — so wird aus einem Kostenblock etwas, das das Unternehmen schützt.

In der Versorgungswirtschaft gilt IT-Budget als OPEX — als Kosten — und nicht als CAPEX, das in etwas Physisches investiert wird. Diese Position in der Bilanz ist der Grund, warum Technologie sich die Anerkennung und das Wartungsbudget, die sie braucht, nur schwer verdient. Mein Ansatz ist, mit etwas zu beginnen, das das Geschäft selbst sehen kann: eine neue Fähigkeit, eine bessere Servicequalität, Informationen, die es vorher nicht hatte. Wert, der sich im Einsatz zeigt, überzeugt stärker als jeder Business Case. Ist er sichtbar, wird die Dienstleistung Teil des kritischen Werts, der um jeden Preis geschützt wird. Auch dieser Preis ist nicht unendlich — um ein nachhaltiges Entwicklungstempo zu halten, stosse ich die organisatorischen Veränderungen an, die es uns erlauben, hervorragende Fähigkeiten national wie international zu wirklich gutem Wert zu sichern.

Der Kunde meines Kunden ist mein Kunde

Das tatsächliche Problem der Endnutzer lösen, nicht das vermeintliche Problem des Sponsors.

Wer ein Programm finanziert, ist selten derjenige, der den Schmerz spürt. Ich habe erlebt, wie Innovatoren sich darin verlieren, das Problem desjenigen zu lösen, der das Geld bringt — nur um festzustellen, dass sie etwas gebaut haben, das nie nötig war. Das lässt sich vermeiden: von Anfang an über den Sponsor hinaus auf die Menschen dahinter schauen, mit einem klaren Interview-Rahmen statt mit Annahmen. Mein Team wendet das bei jedem neuen Auftrag an — im Tagesgeschäft, nicht nur beim Kickoff.

Leistung zählt, und Führung heisst vorangehen

Vorangehen, die Messlatte hoch halten — und sie von der besten Arbeit des Teams selbst setzen lassen.

Ich mache es und zeige es zuerst. Mein Teil ist zu zeigen, dass etwas möglich ist; ihrer ist zu beweisen, dass sie es können — und dann das zu tun, was unmöglich schien. Die Messlatte ist nicht willkürlich: Wir messen uns an der besten Arbeit, die wir bisher hervorgebracht haben, also steigt sie, während das Team besser wird. Das gilt in beide Richtungen. Ich sage es deutlich, wenn etwas hinter dem Standard zurückbleibt, den wir gesetzt haben, und ebenso deutlich, wenn jemand ihn übertrifft. Wer die beste Arbeit leistet, bekommt die schwierigsten und die sichtbarsten Aufgaben. Das ist es, was Meritokratie in der Praxis bedeutet — und es zählt mehr als jedes Kompliment, das ich aussprechen könnte.

Der Erste sein wollen — und wissen, wann nicht

Erkennen, wann man erfinden und wann man Fast Follower sein sollte, um Time-to-Market und Budget zu optimieren.

Der Erste zu sein ist schwer genug, dass man ohne diesen Anspruch überall zu kurz kommt. Diese Haltung ist der Grund, warum die Teams, die ich führe, in ihrem Feld das Tempo vorgeben, und warum City Energy Analyst weltweit erfolgreich wurde, statt ein weiterer Forschungsprototyp zu bleiben. Es ist aber keine allgemeingültige Regel, und ich würde jedem misstrauen, der das behauptet. Eine Organisation, die ein exzellenter Fast Follower sein kann — ohne regulatorischen oder wirtschaftlichen Druck —, kann ebenso gut folgen statt neu erfinden. Wenn Daten und KI die Time-to-Market um eine Grössenordnung verkürzen, haben Organisationen mehr Grund denn je zu fragen, wo ihre Kernkompetenzen wirklich liegen.